上两章，我们分别从思维角度和岗位价值以及目标三个方面进行了交流，在那个基础上本章我想跟你聊聊你到底该怎么智慧的开展你接下来的工作。

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第一点，希望你能认认真真的达成你应达成的目标。作为某一行业的新手，你想要实现前面我们提到过的价值挖掘也好，推动团队岗位升级也好，你首先要考虑的，就是要如何让你的上级认可你的能力，因为在职场中越级沟通工作是大忌，除非的你上级非常有容人之量，否则，你的越级沟通只会在对方的心里埋下钉子，而你沟通的对象也可能会有所顾忌，这对你是绝对不利的，当然如果你跟你的沟通对象之间关系到了一定程度，那你可以忽略我的建议。言归正传你要知道，人都是会有惯性思维的，同样的建议，由一个能力不被认可的人提出和由精英提出效果可能会完全不一样，虽然管理理论要求管理者不带主观判断的对待每个人，但事实上你碰到有管理水平的直属上级的概率并没有那么大 因为调用经验是最低成本的决策方式，克服人性保持时刻的冷静理智是很难的，你需要的不是抱怨你的上级没水准，而是把这些全部都计算在你的计划里面。那也就意味着，我前面提及的所有的内容，全部都建立在你本职工作做好的基础上也就是你能够清清楚楚的告诉你的上级，你是靠谱的。

第二点，我希望你能拥有成果性思维。也就是说你需要关注的从来不是你做了什么而是你做成了什么。举个例子，假设你的工作就是督促分公司业绩提升当你结束了一个季度的忙碌工作跟你的上级和同事做在一起进行工作回顾，A 汇报说，“本季度我完成了三十家分公司的业务能力培训，并完成了验收我还编制好了两份制度要求，里直涉及到了激励的些运用，希望能利用激励的方式去激发人员活力，目前都已经通过了审核并且发下去，此外完成了二十家的分公司沟通，还完成了二十八个地区的业务能力分析和评价”。瞧瞧她这三个月真的干了很多重要的事情，而这时，旁边的同事 B 开始进行她的工作汇报，“我本季度对各分公司业绩情况进行了分段，分别找了业绩标杆地区和业绩潜力地区进行了沟通，了解到潜力地区和标杆地区目前最大的差距是人员流动性和人员成长培训质量两个方面，我也参考了人力部门给出的数据，目前这些分公司的新人成长同期均在一年左右、参考其老员工离职速度和招聘速度,我简单做了下计算,在过去的一年中他们参与业务的人员中大概只有20%-30%的成熟员工，其余人员均处在成长期内，标杆地区在招聘上也同样存在困难的问题，但是他们的老员工离职率低了一半，而且新人成长周期只有半年，因此成熟员工占比能稳定维持在 70%以上。同时，在成熟员工的业务能力上两者也有较大差距，具体数据如果您有需要会后我发您。我了解了标杆地区在育人和留人上的措施，发现确实跟潜力地区有差距，相关措施已经组织做过分享探讨了，至上个月，潜力地区的人员离职率已经有所下降，目前成熟员工占比已经能达到 40%，在团队氛围以及成熟员工能力的提升上积极的变化也比较明显，至季度末，潜力地区的业绩情况均有了较为明显的提升，之前这些地区的同城排名均在 50%以后，现在均能提升至 30%以内了，目前看来还有空间，会持续关注。只有A分公司，似乎在管理上遇到了些难题。他们的前任经理突然离职，这任经理刚到岗两个月，管理经验还是比较薄弱，导致管理上比较无力，他本人也表示这块希望总部能给到一定的支持，已经对接了相关部门， 下个月会派教练到分公司去协助经理能力的提升，具体效果我会持续跟踪。”你耐心的看完上面的例子假设你是上级，你会有什么感受呢？是不是会觉得A 的汇报让你觉得她做了好多事情，但是却还是不清楚她的工作成果到底是什么？但是B 就不一样 她虽然做的事项没有A多 但是放效果是明显的，这种情况下哪怕她做的事情再少也不会有人质疑她的工作态度。